Handleiding
Risico's beperken
In de voorgaande hoofdstukken heeft u kennisgemaakt met (potentiële) risico’s in uw toeleveringsketens, en met de acties die u kan nemen om due diligence te integreren in uw bedrijf. In dit hoofdstuk overlopen we mogelijke maatregelen die u kan nemen om deze risico’s te beperken.
Na dit hoofdstuk:
- Bent u vertrouwd met verschillende maatregelen die u kunt nemen om risico’s in uw toeleveringsketens te beperken;
- Bent u zich bewust van de sterktes en de tekortkomingen van deze acties;
- Heeft u een aantal acties geïdentificeerd die u zal nemen om risico's in uw pilootketen(s) te voorkomen of te beperken
De maatregelen die u dient te nemen hangen af van hoe u gelinkt bent met risico's. Indien u zelf risico's veroorzaakt (bijvoorbeeld door uw aankoopstrategie), moet u zo snel mogelijk uw gedrag aanpassen om verdere schade te voorkomen. Indien u gelinkt bent met risico's via zakenpartners, moet u trachten om uw invloed (leverage) aan te wenden om hen tot actie aan te zetten, en moet u hen hierbij ondersteunen waar mogelijk. De mate waarin u over invloed beschikt hangt niet enkel af van de omvang van uw bedrijf, maar ook van het soort type zakenpartner, en de aard van de relatie. Zo is een grote multinational misschien minder geneigd om naar uw bezorgdheden te luisteren dan een kleine leverancier die van u afhankelijk is voor zijn omzet of reputatie. Invloed kan ook variëren doorheen de tijd. Uw invloed kan bijvoorbeeld groter zijn tijdens contractonderhandelingen, of wanneer u de resultaten van een audit binnenkrijgt.
In dit hoofdstuk bespreken we een aantal maatregelen die u kunt nemen om risico's in uw toeleveringsketens te beperken. Als vuistregel geldt dat (1) maatregelen die u samen met anderen neemt met anderen vaak effectiever zijn dan maatregelen die u individueel neemt; (2) enkel een slimme mix van maatregelen op lange termijn effectief zal zijn; en (3) maatregelen die erop gericht zijn om due diligence te integreren in uw bedrijfsvoering zeker in de beginfase even belangrijk zijn als maatregelen gericht op het beperken van risico's (zie 'Due diligence integreren').
Laaghangend fruit
Binnen uw bedrijf bestaan mogelijk al procedures of praktijken (bv. op het vlak van milieumanagement of op het vlak van veiligheid en gezondheid op het werk) die uw leveranciers kunnen helpen om risico’s te voorkomen of te beperken. U kan overwegen om de knowhow die bestaat binnen uw bedrijf te delen met uw leveranciers, bijvoorbeeld via opleidingen of tijdens leveranciersbezoeken. Hierbij is het belangrijk om de voordelen die zulke systemen hebben opgeleverd voor uw eigen bedrijf (bv. kostenbesparingen, procesverbeteringen) in de verf te zetten.
Een leveranciersdialoog
Een dialoog met leveranciers is allicht de belangrijkste actie die u als bedrijf (en zeker als KMO) kan ondernemen. Een dialoog kan een wederzijds leerproces op gang brengen over risico’s, en over mogelijke maatregelen om met deze risico’s aan de slag te gaan. Er kan echter koudwatervrees bestaan om een dialoog aan te gaan over een complex en gevoelig thema als mensenrechten. Idealiter wordt een leveranciersdialoog daarom voorafgegaan door een leveranciersscreening of -bevraging, zodat u de resultaten kan gebruiken als vertrekpunt voor de dialoog. Hoewel een dialoog een kwestie is van leren door te doen, kunnen we toch een aantal meer algemene tips geven.
- Ga ervan uit dat de meeste leveranciers nog niet over noemenswaardige due diligence processen beschikken, of zelfs maar op de hoogte zijn van wat het precies inhoudt. Daarom start je best met de basics: wat zijn mogelijke risico’s voor mens en milieu, en waarom vindt je het belangrijk om daar aandacht aan te besteden.
- Stel simpele maar ambitieuze vragen, die een wederzijds leerproces op gang kunnen brengen. U kan inspiratie halen uit bovenstaande templates voor een leveranciersbevraging, of uit de self-assessment die gekoppeld is aan deze handleiding.
- Bouw waar mogelijk voort op de resultaten van een leveranciersbevraging of audit.
- Zeker grotere leveranciers zullen geneigd zijn om een generisch en positief verhaal te brengen over hun duurzaamheidsstrategie. Tracht daarom de focus te verleggen naar de toeleveringsketen (en daarbij horende risico’s) van specifieke producten.
- Creëer een veilige omgeving, waarin een bereidheid bestaat om ook gevoelige kwesties aan te kaarten. Bij aanvang van een dialoog dient u te benadrukken dat confidentialiteit hoog in het vaandel gedragen wordt, en dat de dialoog (zeker initieel) geen impact zal hebben op de leveranciersrelatie.
- Steek de hand in eigen boezem. Alles moet bespreekbaar zijn, inclusief uw eigen aankoopbeleid.
- Tracht om schaalvoordelen te realiseren door verschillende leveranciers samen rond de tafel te brengen.
Standaarden en certificaten
U kan aan leveranciers vragen om ervoor te zorgen dat hun managementsystemen, of de producten of diensten die ze leveren, aan een bepaalde standaard voldoen. Deze standaard kan door uzelf worden ontwikkeld (bv. in een gedragscode), of kan ontwikkeld zijn door een derde partij (bv. een sectororganisatie). Bekende voorbeelden zijn Fairtrade en FSC.
Vaak (maar niet altijd) zijn standaarden gekoppeld aan certificaten die erkennen dat bedrijven of producten aan de standaard voldoen . Certificaten worden toegekend door een derde partij, meestal (maar niet altijd) na een audit. Voorbeelden van productcertificatie zijn MSC (visserij) en RSPO (palmolie). ISO-certificatie is een uitstekend voorbeeld van certificatie van managementprocessen. Hoewel de woorden "certificaten" en "labels" vaak door elkaar worden gebruikt, is een label niets anders dan een symbool dat voor communicatiedoeleinden wordt gebruikt. Hoewel een label bepaalde duurzaamheidsclaims maakt, worden niet alle labels door een derde partij gecontroleerd, en kunnen bedrijven ookeigen labels creëren.
Certificatiesystemen krijgen steeds meer kritiek vanwege hun beperkte impact op het terrein, welke deels wordt toegeschreven aan de beperkingen van auditsystemen (we komen hierop terug in het hoofdstuk "Monitoring"). Veel bedrijven en consumenten hebben ook genoeg van de schijnbare wildgroei van labels en certificaten. Er worden op dit moment belangrijke debatten gevoerd over de rol die certificatie kan spelen bij due diligence. Een consensus lijkt te ontstaan dat certificatie niet zaligmakend is, en due diligence niet kan vervangen. Wel kan het een bijdrage leveren aan due diligence processen, omdat het de informatiestroom vergemakkelijkt en omdat het een indicatie geeft van, bijvoorbeeld, de maturiteit van de managementsystemen van leveranciers, of de mate waarin ze gezondheids- en veiligheidsprocedures naleven. Bovendien helpt certificatie bij de sensibilisering van bedrijven én consumenten. Om dit potentieel waar te maken dienen certificaten echter aan een aantal voorwaarden te voldoen op het vlak van inclusiviteit, scope, en monitoring (zie onder).
Uiteindelijk staat of valt de effectiviteit van eender welk systeem om risico’s te beperken met de impact op het terrein. De resultaten van onderzoek naar de impact van certificatie zijn niet eenduidig. Enerzijds is er onderzoek dat aantoont dat certificatie er niet altijd in slaagt om de situatie van de allerzwaksten (bv. plantagearbeiders of artisanale mijnbouwers) noemenswaardig te verbeteren. Anderzijds bestaan er ook studies die een positieve impact van certificatie ontwaren, bijvoorbeeld op de prijs van producten, en bijgevolg ook op het inkomen van kleinschalige producenten. De impact van certificatie hangt af van verschillende factoren, waaronder de inhoud van de onderliggende standaard, de manier waarop verschillende actoren betrokken worden bij het design en de implementatie van certificatiesystemen, dynamieken in de markt en de keten (bv. dominantie van buyer firms), nationale wetgeving, en de lokale politieke situatie.
(De dreiging van) Disengagement
Eerder dan risico’s te beperken samen met leveranciers, zullen vele bedrijven intuïtief geneigd zijn om risico’s zoveel als mogelijk uit te sluiten, door hun samenwerking met risicovolle leveranciers stop te zetten, of door zich terug te trekken uit risicovolle landen. Zo’n strategie van ‘disengagement’ kan legitiem zijn wanneer een leverancier zich schuldig maakt aan grove mensenrechtenschendingen of aan grootschalige, onomkeerbare milieuvervuiling. Alleen al de dreiging van disengagement kan in sommige gevallen al volstaan om leveranciers tot actie aan te zetten.
Disengagement is echter commercieel uitdagend, zeker in een context van toenemende onzekerheid in internationale toeleveringsketens. Bovendien heeft disengagement maar zelden de gewenste impact op het terrein. Integendeel: het beëindigen van een leveranciersrelatie kan leveranciers in de armen drijven van minder scrupuleuze klanten, of kan leiden tot inkomensverlies bij zijn werknemers. Daarom mag disengagement slechts de allerlaatste optie zijn, wanneer andere pogingen om leverage uit te oefenen mislukt zijn.
Een stakeholderdialoog
Net als een dialoog met leveranciers, stelt een dialoog met andere stakeholders u in staat om risico’s beter te begrijpen, en om samen na te denken over gepaste acties om risico’s te beperken. Relevante stakeholders kunnen onder meer zijn: andere bedrijven, sectororganisaties, NGO’s, academici, vakbonden, internationale organisaties, lokale organisaties, … Een stakeholderdialoog kan verschillende vormen:
- Bilaterale gesprekken met één of meerdere maatschappelijke organisaties om een beter zicht te krijgen op mogelijke risico’s.
- Een uitwisseling met andere bedrijven, al dan niet met betrokkenheid van een sectororganisatie.
- Een infosessie of rondetafelgesprek met meerdere stakeholders, waarin je feedback vraagt op jouw aanpak.
- Een klankbordgroep die op jaarlijkse of tweejaarlijkse basis uw due diligence processen evalueert.
Sectorinitiatieven
Eerder dan zélf een dialoog op te starten, kan je ook aansluiting zoeken bij bestaande initiatieven. Sectorinitiatieven (industry initiatives) zijn een verzamelnaam voor samenwerkingsverbanden die aangestuurd worden vanuit het bedrijfsleven. Hoewel er belangrijke verschillen bestaan in de doelstellingen en rijkweidte van zulke initiatieven, is er vaak sprake van een gedeelde code of conduct, en van platformen om auditresultaten te delen. De naam ‘sectorinitiatief’ is ietwat misleidend, omdat sommige initiatieven zich richten op verschillende sectoren (bv. Amfori BSCI), en omdat wel degelijk pogingen kunnen ondernomen worden om ook andere stakeholders te betrekken.
Er worden terecht kritische vragen gesteld over de mate waarin sectorinitiatieven tot fundamentele verandering kunnen leiden, wetende dat ze worden aangestuurd vanuit het bedrijfsleven. De gehanteerde standaarden zijn althans op sommige vlakken (bv. vakbondsvrijheid) vaak minder ambitieus dan het geval is bij multi-stakeholder initiatieven. Heel wat sectorinitiatieven zijn ook impliciet gericht op grotere bedrijven, en dus moeilijker toegankelijk voor KMO’s.
Multi-stakeholder initiatieven
Net als bij sectorinitiatieven bestaan er ook tussen multi-stakeholderinitiatieven (MSIs) verschillen in doelstellingen en ambitieniveau, maar wordt ook hier vaak gewerkt met gedragscodes en monitoringsystemen. MSIs verschillen van sectorinitiatieven door de grotere betrokkenheid van andere stakeholders, en door de nadruk die ze leggen op monitoring door een onafhankelijke derde partij.
MSIs bieden opportuniteiten voor bedrijven (en zeker voor KMO's) om op een laagdrempelige manier expertise en ervaringen op te doen. Ze kunnen u ook helpen om schaalvoordelen te realiseren, bijvoorbeeld doordat de kosten voor risicoanalyses of audits gedeeld worden tussen bedrijven. Toch hebben ook MSIs af te rekenen met toenemende kritiek: het blijven in essentie vrijwillige initiatieven, die volgens sommigen reeds bestaande onevenwichten tussen bedrijven en andere stakeholders in stand houden, of zelfs versterken.
Werknemersgerichte due diligence
De toenemende frustratie over de tekortkomingen van bestaande systemen leidt tot nieuwe initiatieven waarbij werknemers zélf een centrale rol opnemen bij de ontwikkeling van standaarden, het sensibiliseren van stakeholders (en dan met name de werknemers zelf) doorheen de waardeketen, het opzetten van klachtenmechanismen, en de monitoring van de situatie op het terrein (we zullen in een volgend hoofdstuk dieper ingaan op werknemersgerichte monitoring). Bovendien is er bij deze initiatieven vaak meer ruimte voor bindende afspraken tussen bedrijven, leveranciers, en werknemers.
Hoewel onderzoek het potentieel van dit soort initiatieven aantoont, staan er heel wat barrières een opschaling in de weg. Zo is het opzetten van dit soort van mechanismen zeer moeilijk in landen zonder een traditie van werknemersparticipatie. Bovendien zijn bestaande initiatieven vooral gericht op grote bedrijven en hun leveranciers, en zijn er nog weinig voorbeelden waarbij KMO’s betrokken worden.
Met behulp van de sheet ‘Inventaris’ van uw excel-document dient u een overzicht te creëren van certificatiesystemen, sectorinitiatieven, en MSIs die u potentieel kunnen helpen bij uw due diligence processen. In dit hoofdstuk werd herhaaldelijk gewezen op de tekortkomingen van deze systemen. Hoewel deze tekortkomingen reëel zijn, bestaan er grote onderlinge verschillen, en zal op een case-by-case basis bepaald moeten worden of een initiatief ‘fit for purpose’ is. Hierbij dient rekening gehouden te worden met drie parameters. Tracht om, in de mate van het mogelijke, informatie te verzamelen over deze drie parameters.
- Inclusie: Wie is betrokken bij het initiatief? Zijn naast bedrijven ook maatschappelijke organisaties, overheden, en de rechthebbenden zelf (arbeiders, boeren, lokale gemeenschappen, …) vertegenwoordigd?
- Ambitie: Vertrekt het initiatief vanuit een voldoende ambitieuze standaard die in lijn is met internationale normen en standaarden (bv. van de internationale arbeidsorganisatie)? Ligt de focus slechts op één of op een beperkt aantal risico’s, of wordt een breder palet van risico’s voor mens én milieu meegenomen?
- Checks & balances: Is er duidelijkheid over hoe bedrijven / risico’s gemonitord zullen worden? Is hierbij een onafhankelijke derde partij betrokken?
* Bedrijven uit de voedingsindustrie en de technologische industrie kunnen gebruik maken van de sectorrichtlijn die beschikbaar gesteld werd aan het begin van deze handleiding (zie 'Basis').
Wat indien het toch fout gaat: het belang van remediëring
Zelfs indien u heel wat maatregelen neemt om risico’s te voorkomen, kan zich toch een negatieve impact voordoen. Indien u zélf verantwoordelijk bent voor deze negatieve impact, bijvoorbeeld omwille van bepaalde aankoopbeslissingen, wordt u geacht om deze negatieve impact te remediëren. Remediëring kan de vorm aannemen van verontschuldigingen, teruggave (bv. van onteigende eigendommen), rehabilitatie (bv. van ontslagen werknemers), compensatie, bestraffing (bv. ontslag van werknemers die zich schuldig maken aan machtsmisbruik), en maatregelen om toekomstige schade te voorkomen.
Indien u gelinkt bent met een negatieve impact via een derde partij (bijvoorbeeld ernstige milieudelicten bij een van de leveranciers van uw leverancier) wordt u niet geacht om deze negatieve impact zélf te remediëren, maar wel om uw leverancier aan te moedigen (en mogelijk te ondersteunen) om stappen te zetten richting remediëring. Toch kan het in sommige gevallen nodig zijn om zelf bij te dragen aan remediëringsprocessen, bijvoorbeeld om risico’s op reputatieschade te voorkomen.
Gebaseerd op dit overzicht en de sheet ‘acties’ van uw exceldocument moet u nu ten minste één actie formuleren om due diligence te integreren in uw bedrijfsvoering (zie hoofdstuk 'Due diligence integreren', en ten minste één actie om risico's in uw pilootketens te beperken.
Wanneer u deze acties vervolgens wenst te implementeren, is het niet ondenkbaar dat u op interne weerstand zal stoten. Collega's kunnen argumenten aanhalen als "we zijn te klein om een impact te hebben", "het kost ons te veel', of "we hebben honderden leveranciers, hoe kunnen we zoiets ooit klaarspelen". Er zijn verschillende strategieën om met deze weerstand om te gaan.
- Begin bescheiden: De boodschap mag niet zijn dat alle bestaande processen op de schop moeten. Probeer daarentegen te starten met kleinschaligere initiatieven in één of meerdere pilootketens, of met één of enkele leveranciers. Prioriteiten stellen is dus zeer belangrijk.
- Engageer: Betrek uw collega's van bij het begin in dit proces, bijvoorbeeld bij het stellen van prioriteiten. Denk daarenboven na over hoe u kan sensibiliseren rond dit thema, en over hoe u positieve incentives kan creëren om ermee aan de slag te gaan.
- Ontwikkel een sterke business case: Zoals besproken in hoofdstuk 'De basis' is due diligence, en duurzaamheid meer algemeen, niet meer louter een 'zachte' kwestie, maar zijn er ook harde commerciële, financiële en strategische winsten te boeken door ermee aan de slag te gaan. Vice versa worden de kosten om niet systematisch met risico's aan de slag te gaan veel groter.
Naar het volgende hoofdstuk
Markeer het huidige hoofdstuk om naar een volgend hoofdstuk te gaan.